現在是早上七點整，每天這個時候是新竹貨運的朝會時間。司機們就像阿兵哥般一排排地立正站好、報數，檢閱服裝儀容。接著報告昨天業績狀況，表現好的司機隨即被唱名，全體拍手表揚。

理著平頭，短小精幹，在一旁像指揮官來回走動、巡視的新竹貨運集團營運長陳榮泉說，「這個行業就是要有紀律，沒有紀律，就嘸通做了啦。」

連陳榮泉也是極為自律的人。

每天早上五點半起床，吃生機飲食，一星期運動五天，每次游泳或跑步一個半小時。他生活簡單，很少應酬，晚上回家只看書、聽音樂。新竹貨運董事長許育瑞曾經虧他，這種連一個月都規定要讀幾本書的生活實在很痛苦，人生應該隨興一點。但他樂在其中。

要翻新，先從紀律開始

沒有紀律，或許，就沒有今天的新竹貨運。

和士林電機、國賓飯店同屬仰德集團，早在日據時代就成立的新竹貨運，再過兩年要滿七十歲。不過新竹貨運的表現卻是朝氣蓬勃，過去三年營收成長率都保持在二位數。二○○五年的營業額達到六一．九億，稅後純益六．八億。

「這是一間很有企圖心的公司，」和新竹貨運合作近二十年，台灣雅芳出貨運輸暨設施行政部經理陳亦鵗觀察。

最近，新竹貨運要將用了超過半世紀的英文名字換掉，一樣是「ＨＣＴ」，但卻從「HSIN CHU TRANS」（新竹貨運）改成「HIGHLY CONFIDENT TRANS」（高度自信的運輸公司）。「以前的名字比較本土啦，要走出去會被綁死，未來要做高效率的運輸公司，」陳榮泉突然拉高了分貝說。

「前幾年我追求盲目成長，現在不要了，」他在紙上快快地畫了個三角形，「因為台灣的domain（領域）就是這麼大，要成長就是削價格，但那樣市場品質會做爛，只有攻金字塔上面這塊，才有活路。」

「就是從運輸業轉型成服務業，」陳榮泉又說。

一個超過半世紀都在載貨的企業，怎麼變身改賣起服務？

常是一身運動衫、牛仔褲加上布鞋裝扮在台灣各地集貨處跑來跑去的陳榮泉，從現場找到了答案。

他發現，過去貨運公司就是什麼都載，有時候載到像大油桶、成包的鐵釘，司機搬都搬不動了，更別說要用笑容面對客人。只有先讓貨物變得輕薄短小，才能談服務品質。
　兩年前，他像是壯士斷腕般，下了一個大膽的決定：調整商品結構，不規則、沒有包裝的貨物一律拒收，同時調高運價。為此，新竹貨運每個月丟掉了八千萬的營業額。
　但陳榮泉一點也不心急，因為他一直在為這一天的來臨做準備。司機成為獲利主角

　早在二○○○年，新竹貨運便找上日本貨運公司佐川急便做服務技術合作，先重整企業文化和營運流程。

「那是一個重要的轉捩點，可以說是革命了，」新竹貨運流通事業群企劃處資深協理李正義說。他舉例，以前公司的訓練都放在中高階主管，但佐川急便的概念是，天天在外頭親身接觸客人的司機，才是為公司賺錢的主角，應該翻轉過來，成為企業配置資源的核心。

「以前都是文人領軍，現在不一樣了，」新竹貨運業務處協理吳惠信，指著站在朝會隊伍最前面，那一排的營業主任也說。過去這個職務都是由總公司調人出去擔任，會管理但缺乏實戰經驗。現在改由司機直升上來，而且升遷全都要經過陳榮泉逐一面試、分發，每個月回訓一次。

再來，Ｅ化是另一個佈局重點。

六年前，陳榮泉判斷台灣的經濟不會再有有大幅成長，於是開始把新竹貨運名下的土地賣掉，改用租的。取得的資金陸續用來建置內部貨物追蹤與配送的管理系統。這幾年，光是在資訊科技的投資上，平均一年花上一億五千萬。今年還要再投資一億，做ＲＦＩＤ貨物系統。

「Ｅ化程度高是新竹貨運的優勢，」一位同業分析。

當資訊即時、充足，才能掌握配送的節奏。「輸贏就在這裡，」興致一來，說起話會口沫橫飛的陳榮泉說。

在他辦公室的牆上，掛著一台液晶電視，上頭秀著北、中、南、東四區最新貨物配達率的數字變化。一旦貨量大增，陳榮泉馬上就能依據現況解讀，機動調整貨物轉運的流程和地點。也因為Ｅ化，讓新竹貨運的運務成本，一路從三○％降到一五％。

逆向找活路

就像演戲一樣，新竹貨運等於先調整舞台，換上最好的道具。但戲要演得深刻、動人，關鍵還是繫在演員，也就是全體一千九百位司機身上了。

為了讓司機從只懂送貨，升格成會代收貨款、操作資訊系統，還要適時彎腰、致上笑容的服務員，陳榮泉可說是「蘿蔔與棒子齊下」。

就像過去司機總是服裝不整，習慣邊開車邊抽菸、吃檳榔，陳榮泉力行鐵腕政策，只要一有這種狀況發生，先勸導再記點，若不改就開除。司機一個月如果連續遭到客訴三次，上頭主管要連坐。再犯，同樣開除。改革的過程中，有近三分之一的司機、主管因為無法適應改變而離開。

另一端，為了抓住人才，陳榮泉祭出高薪政策。新竹貨運司機的平均薪水每個月五萬五，比業界水準多出一萬兩千塊。

但同工不一定同酬。陳榮泉把營運地點細分成攻擊區及守備區。例如：在北港、南庄、三芝這類沒有工廠，貨物多送少寄的地區，司機比較不用去開發業務。只要負責把貨送好，所以每月薪水固定是四萬五。但這樣的水準在當地，也都是很好的待遇。「做事要有配套，high pay（高薪資），才可以要求一個口令一個動作，」陳榮泉振振地說。

結果，大膽調整商品結構的策略，並沒有讓新竹貨運失血太久。

因為有前幾年在資訊系統和服務上的提升，原本丟掉的客戶，三個月後又陸續回頭找新竹貨運合作。運量雖然從每個月二十八萬件掉到二十二萬件，但平均運價卻從五十六元增加到七十元。

調整商品結構，不僅讓獲利優化，更重要的是讓組織走上正向循環。

陳榮泉算著，因為貨量下降，現在每天司機的工時縮短了，可以早一點點回家抱老婆、小孩。同時，也不會再因為搬重物而受傷，「更重要的是，司機覺得自己已經不是老粗了啦，他們會尊重自己的工作。」

逢甲會計系畢業的陳榮泉常說，人要成功，就要懂得逆向思考，敢於做不同的事。而這句話，彷彿也在說他自己的人生哲學。

串起一條龍

本來在士電工作的他，十九年前被已故的仰德集團創辦人許金德，調來與集團第三代接班人許育瑞，一起拯救當時營運狀況不佳的新竹貨運。經過這些年的歷練，陳榮泉覺得在這行工作，天天都很有樂趣，「學會計的為什麼不能來做黑手？黑手帶上手套，也可以把服務做好啊，」他哈哈笑說。

時至今日，新竹貨運也「不只是個貨運公司」。不僅把本業升級，同時也把業務往供應鏈的上下游延伸。

許育瑞曾在接受媒體採訪時表示，他觀察到這幾年外商在台的經營策略有明顯轉變，組織開始專心打品牌，像進出口報關、改包裝到配送的工作都外包出去，「這就是新竹貨運的機會。」去年，新竹貨運甚至跨入通路業，代理加上配送諾基亞的手機。

「就是把整掛串起來，做供應鏈的provider（供應者），」陳榮泉說，雖然現在這塊物流服務，只佔了每年五分之一的業績，但未來發展潛力十足。

新竹貨運的企圖心也不只於此。

近年，他們積極與台灣大型海空業者合作，陸續標下竹科、中科及南科的保稅物流中心，也磨拳擦掌地準備前進上海與天津，串起兩岸的供應鏈。「別人不想做的，不會做的，難做的，就是我的商機啦，」陳榮泉又是一陣大笑地說。